Bagaimana Netflix Menemukan Inovasi di Ujung Kekacauan – Dari inkarnasi awalnya sebagai bisnis DVD-by-mail, perusahaan berubah menjadi platform streaming video, kemudian menjadi pemilik dan distributor konten asli seperti serial TV pertama yang dibuat untuk Netflix House of Cards.

Akhirnya full- perusahaan media yang matang dengan Academy Awards di bawah ikat pinggangnya – semuanya dalam waktu kurang dari dua dekade. agen bola

Dalam buku baru No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention, Erin Meyer dari INSEAD dan co-CEO Netflix Reed Hastings menggambarkan budaya perusahaan yang sangat tidak biasa. slot

Perusahaan yang berkontribusi pada serangkaian pencapaian inovatif ini – dan apa yang dapat dipelajari oleh organisasi darinya. premium303

“Alasan mengapa Netflix mampu menemukan kembali dirinya sendiri secara terus-menerus, adalah karena Reed memiliki ide untuk menyiapkan budaya dalam organisasi yang akan diprioritaskan untuk penemuan kembali ini,” kata Meyer dalam sebuah wawancara untuk podcast Pengetahuan INSEAD.

 “Saya juga berpikir itulah mengapa begitu banyak perusahaan di seluruh dunia saat ini harus belajar banyak dari organisasi ini, karena ini adalah jenis penemuan kembali yang kita semua perlukan ke depan.”

Bakat terbaik, dilepaskan

Sederhananya, budaya Netflix berpegang teguh pada prinsip inti bahwa jika Anda ingin mempromosikan inovasi, pekerjakan dan pertahankan orang-orang terbaik dan berikan batasan sesedikit mungkin pada mereka.

Seperti yang dikatakan Meyer, “Sebagian besar aturan dan proses dalam sebuah organisasi dibuat untuk menangani karyawan yang tidak luar biasa.”

Pindahkan non-superstar, dan pedoman perusahaan dapat dikurangi dari buku menjadi pamflet, atau bahkan selembar kertas.

Kebijakan liburan Netflix, misalnya, adalah tidak ada kebijakan liburan: Karyawan dapat mengambil cuti sebanyak atau sesedikit yang mereka inginkan.

Kebijakan pengeluarannya terdiri dari lima kata: “Bertindaklah demi kepentingan terbaik Netflix.”

Hastings tidak mengembangkan ide untuk budaya Netflix dalam ruang hampa. Itu keluar dari pengalaman pahit.

Masa jabatannya di tahun 1990-an di Pure Solutions, perusahaan yang ia dirikan bersama sebelum Netflix, mengajarinya bahwa seiring pertumbuhan organisasi, kecenderungan alami menuju birokrasi dapat menghambat orisinalitas.

Upaya untuk mengimbangi kelangkaan inovasi internal melalui akuisisi hanya menghasilkan lebih banyak kompleksitas.

Upaya tersebut akhirnya menimbulkan aturan dan proses yang lebih melemahkan – spiral kematian kreatif yang kemudian dilihat Hastings sebagai konsekuensi dari menoleransi keadaan biasa-biasa saja dalam organisasinya.

Kemudian, pada hari-hari awal Netflix, pecahnya gelembung dot-com memaksa Hastings untuk melakukan putaran pemutusan hubungan kerja yang parah yang dia khawatirkan akan menghancurkan moral.

Yang mengejutkan, begitu kejutan awal mereda, karyawan yang tersisa menjadi lebih terlibat dan produktif tanpa rekan-rekan mereka yang kurang terkenal.

“Pemahaman Reed tentang kinerja tinggi berubah dari acara itu,” kata Meyer.

“Dia datang untuk melihat bahwa, untuk orang yang benar-benar berkinerja terbaik, lingkungan kerja yang hebat adalah rekan kerja yang menakjubkan.”

Kepadatan bakat

Seperti banyak perusahaan inovatif lainnya, Netflix merayu talenta terbaik dengan paket kompensasi terbaik di kelasnya dan mempertahankan protokol perekrutan yang ketat.

Meskipun demikian, beberapa pemain yang hanya memadai terkadang dapat menyelinap masuk.

Dan itu masalah, kata Meyer, karena hanya dibutuhkan satu anggota di bawah standar untuk menurunkan kualitas kinerja grup yang lebih besar.

Dia mengutip sebuah studi tahun 2006 di mana tim sarjana ditugaskan untuk menyelesaikan tugas manajemen.

Tanpa sepengetahuan peserta, beberapa tim termasuk aktor yang diarahkan untuk menampilkan berbagai perilaku tidak produktif – melontarkan caci maki kepada rekan satu tim, mengirim SMS alih-alih bekerja, dll.

Dengan menyertakan joker, bahkan kelompok siswa berprestasi 30 hingga 40 persen lebih buruk. daripada sisanya.

Salah satu metode untuk mengisolasi dan menghapus yang berprestasi terendah adalah sistem “peringkat tumpukan” yang dicerca secara luas yang pernah digunakan secara fatal oleh Microsoft.

Alternatif Netflix yang kurang formal untuk mempertahankan “kepadatan bakat” disebut “tes penjaga”.

Ketika mengevaluasi seorang karyawan, manajer diminta untuk membayangkan bagaimana reaksi mereka jika orang tersebut mengundurkan diri.

Apakah mereka akan berjuang untuk mengubah pikiran karyawan, atau diam-diam merasa lega?

Gagal dalam ujian satu penjaga tidak secara otomatis mengakibatkan penghentian. Hastings menyadari bahwa manajer kadang-kadang harus disalahkan atas kegagalan karyawan.

“Kami mungkin menemukan bahwa sebenarnya kami belum memberikan beberapa umpan balik yang dibutuhkan orang itu untuk berhasil,” kata Meyer.

“Dan itulah mengapa Netflix memiliki nilai lain dari pentingnya umpan balik yang jujur.”